Wettbewerbspositionierungen, Band 2

Gewinner und Verlierer beim Kampf um Positionen

Vagn Carisius Christensen
ISBN: 978-3-944101-12-5
Veröffentlicht: November 2013, Band 2. Auflage, Einband: Hardcover, Abbildung und Tabellen: Zahlreiche Abbildungen, Seiten 146, Format Studienformat 170 x 240 mm, Gewicht 0.35 kg
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Vagn Carisius Christensen

Wettbewerbspositionierungen, Band 2

Gewinner und Verlierer beim Kampf um Positionen

146 Seiten, Format 170 x 240 mm, Hardcover. Zahlreiche Abbildungen.  ISBN 978-3-944101-12-5. Preis: 39,80 Euro. Rhombos-Verlag, Berlin 2013

Dies ist der zweite Band eines dreibändigen Gesamtwerks, das dem Leser einen allgemeinen Einblick in Strukturen, Strategien, Taktiken und Positionskämpfe im Konkurrenz-System liefert. In diesem Band wird das Fallmaterial dargestellt, das zur Konstruktion des Treppenmodells und der sechs Anbietertypen in Band I beigetragen hat. Alle sechs Anbietertypen in Industrie- wie in Konsummärkten werden einzeln diskutiert, ebenso die Hauptmerkmale ihrer internen Rivalität. Der Schwerpunkt liegt auf den Eigenschaften und Schwachpunkten der Anbieter. „Minifälle“ werden verdeutlichen, warum einige Anbieter auf einem Gewinnerfeld und andere auf einem Verliererfeld oder einer schwachen Position landen. Der Autor geht darüber hinaus folgenden Fragen nach: Warum bleiben manche Gewinner im Massensegment des Marktes an der Spitze? Wie wichtig sind ihre Aktivitäten im Hartproduktbereich? Was macht im Hartproduktbereich erfolgreiche Spitzenreiter für den Herausforderer angreifbar? Wie sehen die Schwächen im Softbereich aus, bei den Kosten, bei der Strategie und Positionierung, bei der Organisation, in der Unternehmenspolitik, bei der Befolgung von Clubnormen? Wie erlangt der erfolgreiche Herausforderer die Führung? Welche aggressiven Strategien kann der ewige Zweite verfolgen? Etwa Softdifferenzierung? Niedrigere Preise? Eine Zwei-Flanken-Positionierung? Eine zweite Marke? Patentierung? In die oberen Kategorien wechseln? Unterversorgte Nischen oder Länder suchen? Die Produktpalette erneuern? Welches sind die typischen Schwächen des Verfolgers? Warum werden Anbieter zu Verlierern? Wie sieht das Rezept für die Sanierung eines verlierenden Anbieters aus, falls es ein solches gibt? Welche Grundstrategien machen Premiumanbieter erfolgreich? Was macht sie angreifbar? Was macht sie zu Verlierern? Welches sind die Merkmale und Strategien erfolgreicher Anbieter in der Luxusklasse? Wo stecken ihre Risiken?

Über den Autor
Vagn Carisius Christensen, in Dänemark geboren, hat nach betriebswirtschaftlicher Ausbildung und Tätigkeit in Kopenhagen, Singapur und Japan einen Ph.D. der University of California, Berkeley, erworben und im Anschluss über 25 Jahre Erfahrungen in leitenden Positionen bei amerikanischen Blue Chips-Unternehmen gesammelt. Er war auf den Gebieten strategische Planung, Marketing und Akquisition in Deutschland, den USA, England, Singapur, Japan und Skandinavien tätig. Seit 1983 arbeitete er als Berater für namhafte deutsche Industrieunternehmen. Seinen Ruhestand nutzte er, um jetzt eine überarbeitete und erweiterte Fassung der englischen Erstausgabe seines 1991 erschienenen Buches „The Competitive Enterprise“ in deutscher Sprache vorzulegen.

Inhalt

Einleitung    9
1    Die sechs Anbietertypen    10
2    Die drei Szenario-Strukturen    10

Kapitel I
Standardgewinner, die träge werden    15
1    Schwachpunkte bei den Kosten    15
1.1    Die Vernachlässigung der Fertigungskosten    15
1.2    Die Vernachlässigung der Kostendisziplin    17
1.3    Personaleinstellungen in Erwartung von Umsatzzuwachs    18
1.4    Die Beibehaltung einer unproduktiven Fertigungstiefe    19
2    Schwachpunkte im Produktbereich    20
2.1    Vernachlässigung der Käuferbedürfnisse    20
2.2    Unfähigkeit zum erforderlichen technologischen Sprung    20
2.3    Vernachlässigung der Segmentierungsstrategie    22
2.4    Vernachlässigung von Markenimage und Produktentwicklung    23
2.5    Vernachlässigung der Hauptmarke    23
2.5.1    Vernachlässigung des Image und der Versuch des Wiederaufstiegs    25
2.5.2    Einstieg in Segmente, die außerhalb der Kernkompetenz liegen    28
3    Strategische Schwachpunkte    29
3.1    Schwerpunkt auf der Kostenseite des Produkts in hochdefensiven Strukturen    29
3.2    Teures Materialdesign in einer Commodity-Struktur    29
3.3    Einkreisung zulassen    30
3.4    Überzogene Standards    31
3.5    Konkurrenz um ihrer selbst willen    31
3.6    Zu niedrige Standards halten    31
3.7    Fehlende technische Kompetenz bei neuen Technologien    32
4    Organisatorische Schwachpunkte    32
4.1    Schwache Vertriebsorganisation    32
4.2    Wenn die Firma Gewinn vor Qualitätskontrolle setzt    33
4.3    Schwache Fertigungs- und Entwicklungsstrukturen    36
4.4    Die Spaltung der Verantwortung an der Spitze    36
5    Wettbewerbsnormen als Schwachpunkt    37
5.1    Clubnormen können zur Lähmung im Wettbewerb führen    37
5.2    Unvollständige Clubmitgliedschaft    38
6    Schwachpunkte in der Unternehmenspolitik    39
6.1    Produkt-Sourcing und die Abhängigkeit von fremder Forschung  und Entwicklung    39
6.2    Sourcing und die Abhängigkeit von fremdem Service    39
6.3    Mangelnde käuferorientierte Forschungs- und Entwicklungspolitik    40
6.4    Mangelnde Substitutionspolitik    40
6.5    Mangel einer Überwachungspolitik gegen potentielle Eindringlinge    41
7    Fehlendes Profil    41

Kapitel II
Die Herausforderer    43
1    Die Strategie der niedrigsten Kosten    43
1.1    Die Einnahme einer unbesetzten Position niedrigster Kosten    43
1.2    Ausnutzung der ausufernden Kosten des Gewinners    44
1.3    Der Kampf um die Kostenführerschaft    45
2    Standards setzen    45
2.1    Setzung neuer Standards    45
2.2    Setzung neuer Standards durch Produktentwicklung gemeinsam mit den Käufern    46
3    Stärkung des Produkts mit einem „Softfokus“    47
3.1    Schnelle und verlässliche Lieferung    47
3.2    Ausnutzung eines erfolgreichen Marken-Namens    48
3.3    Einzigartige Garantieleistungen    49
3.4    “Non plus ultra“-Patronage    49
3.5    Bahnbrechendes Design    50
3.6    Die Ausnutzung der Design- und Farbgebungsmöglichkeiten    50
3.7    Der Einsatz von patentierten Hilfsmitteln    50
4    Die Preisbrecher    51
4.1    Niedrige Preise auf Basis erwartbarer niedriger Kosten    51
4.2    Hohe Preise des Gewinners als Angriffsfläche    53
4.3    Ausnutzung überzogener Gewinnmargen des Gewinners    53
5    Andere Wege zur Branchenführerschaft    54
5.1    Umzingelung des Gewinners    54
5.2    Bildung eines neuen Segments    54
5.3    Einführung einer zusätzlichen Marke    55
5.4    Lizensierung eines Produkts oder Verfahrens    56
5.5    Aufkauf des Standardgewinners    56
6    Aufstufung des Produkts als Herausforderung    56
6.1    Zusatz eines Premium-Produkts zur Produktlinie des Verfolgers    56
6.2    Vollständiger Wechsel auf Premium- und De-Luxe-Positionen    57
7    Hochstufung der Softleistungen als Herausforderung    57
7.1    Hochstufung der Verkaufsbemühungen    57
7.2    Hochstufung des Kundendienstes    61
7.3    Ausnutzung ungedeckter Servicebedürfnisse    62
8    Ausnutzung des Gewinnpotentials anderer Szenarien innerhalb des Hauptmarktes    62
8.1    Eintritt in ein konkurrierendes System    63
8.2    Erzeugung eines konkurrierenden Systems    63
8.3    Ausnutzung ungedeckter Produktnischen für vorhandene Kunden    63
8.4    Ausnutzung unterbedienter Kundennischen bei vorhandenen Produkten auf nationaler Ebene    64
8.5    Versorgung unterbedienter geographischer Gebiete    64
8.6    Neubestimmung des Kunden    64
8.7    Neubestimmung der „Produktcharta“    65

Kapitel III
Die passiven Mitläufer    67
1    Abstriche bei der Produktleistung    68
2    Das „Overkill“-Problem    68
3    Organisationskrankheiten der Passiven    69
3.1    Mangelnde Marketingorientierung    70
3.2    Zu viele Organisationsebenen    70
3.3    Wechselseitige Abschottung der Abteilungen    70
3.4    Einseitiger Managementstil    70
4    Lustloses Abkopieren des Gewinners    71

Kapitel IV
Die Standardverlierer    73
1    Hauptursachen des Spielverweises auf das Verliererfeld    73
1.1    Mangelnde Beachtung des Kosten- und Leistungsspektrums im Wettbewerb durch das Management    73
1.1.1    Unfähigkeit, akzeptierte Standards zu erreichen    74
1.1.2    Einsatz einer Strategie niedrigster Kosten in einer hochdefensiven     Struktur    75
1.1.3    Verlust des Kostenfokus bei Commodity-Anbietern    76
1.1.4    Inflation der Personalkosten    76
1.1.5    Schlechte Preis/Kosten-Strukturen in Perioden schwacher Nachfrage    77
1.2    Abhängigkeit von einem starken Käufer    77
1.3    Interessenverlust des Eigentümers    78
1.4    Organisatorische Lähmung    78
2    Wege zur Gesundung    80
2.1    Restrukturierung der Organisation    80
2.2    Das Management einer kurzfristigen Sanierung    81

Kapitel V
Die Premiumgewinner    89
1    Typische Premiumgewinner    89
2    Die Premium-Imitatoren    90
3    Die Ursprünge des Premiumgewinners    91
3.1    Frustrierte Standardgewinner    91
3.2    Frustrierte Premiumgewinner    92
3.3    Horizontal expandierende Standardgewinner    93
3.4    Premiumpolitik als Traditionssache    93
3.5    Einstieg in nicht versorgte Marktnischen    94
3.6    Die Einnahme einer unbesetzten Premiumkategorie durch einen Eindringling    95
4    Die Grundstrategie zur Premiumführung    95
4.1    Zusatzleistung beim Hartprodukt    96
4.2    Zusatzwerte bei Service und Verkauf    96
4.3    Die Wirkung von Zusatzleistungen bei Produkt und Service    97
4.4    Premium-Identität    98
5    Schwächen der Premiumgewinner    99
5.1    Mangelndes Vorwärtsstreben    99
5.2    Druck der Quereinsteiger    99
5.3    Vernachlässigung der Kostendisziplin    100
5.4    Kleinserien: Dem Kunden verpflichtet    100
5.5    Mangelnde Rücksicht auf die Komplexitätskosten    100
5.6    Hohe Entwicklungskosten    101
5.7    Druck der Imitatoren    102
5.8    Andere typische Schwächen    102

Kapitel VI
Die Premiumverlierer    105
1    Typische Premiumverlierer    105
2    Verlustquellen    107
2.1    Fehlen einer Premium-Identität    108
2.2    Vernachlässigung der Produkterneuerung    109
2.3    Verkoppelung von Leistungs- und Liquiditätsproblemen    109
2.4    Die Falle der Selbsttäuschung    110
2.5    Verlust des Zusatzwert-Fokus    111
2.5.1    Verlust der Alleinstellung    114
2.6    Fehler beim Kostenmanagement    115
2.7    Emotionale „Überausgaben“    115
2.8    Übertriebene Produktdifferenzierung    116
2.9    Aufrechterhaltung herkömmlicher Kostenstrukturen in einer schwindenden Kategorie    116
2.10    Expansion in Niedrigkosten-Szenarien    117

Kapitel VII
Die De-Luxe-Gewinner    119
1    Typische De-Luxe-Gewinner im Konsumbereich    120
1.1    Besondere Lifestyle-Produkte    120
1.2    Gediegene Konsumprodukte    121
1.3    De-Luxe-Versionen eines Standard-Konsumprodukts    122
2    Typische De-Luxe-Gewinner im industriellen Bereich    122
2.1    Sicherheitsnetz-Produkte    123
2.2    De-Luxe-Versionen von industriellen Standardprodukten    124
3    Abschottung von Lifestyle- und gediegenen Produkten im Wettbewerb    124
4    Erlangung und Erhalt der De-Luxe-Position    125
4.1    Erlangen und Erhalt der De-Luxe-Position von Lexus    125
5    Schwächen des De-Luxe-Gewinners    126
5.1    Risiken auf dem Konsummarkt    126
5.1.1    Der Eintritt in die Premium-Kategorie    126
5.1.2    Angriff auf die Standard-Kategorie    127
5.1.3    Schwache Kontrolle der indirekten Kostenstruktur    130
5.2    Risiken auf den Industriemärkten    130
5.2.1    Veränderungen in der Einkaufsabteilung wichtiger Abnehmer    130
5.2.2    Enges Produkt- und Käuferspektrum    131

Kapitel VIII
Der Druck interner Rivalitäten    137
Abbildungsverzeichnis    141

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